日本は在庫管理マネジメント(全体最適化)の意識が欠けている

「在庫をマネジメントする」とは、
在庫という資産とそれに関るリスクなどを管理し、経営上の
効果を最適化しようとすることです。

部門ごとの利益を追求するあまり、全体最適化が進んでおらず、
各所で過剰在庫や欠品が日常的に起こる原因になっています。

在庫マネジメント」の方法は企業の経営戦略、業種、業態、規模
の大小などによって異なりますがここでは共通の考え方についてお伝えします。

日本の在庫管理には全体最適化の視点が足りません。
それはなぜか?

在庫は経営の鏡と言われ、また、在庫管理がうまくいっている企業は
経営がうまくいっている証と言われる所以です。

日本を代表する企業であるトヨタ、小売の大手であるセブンイレブンは
どちらも愚直なまでに在庫管理を徹底して行っています。

しかし、日本の企業を見渡してみると在庫に責任を持つ部門が
存在しているでしょうか?

パートさんや新入社員に任せる簡単な仕事として捉えている
経営者が多いです。

あまり見かけないということは、日本企業の多くは「在庫マネジメント
が部分最適であり、上手くマネジメントされていないということになります。

在庫管理に責任をもつ部門が必要

まず、在庫をマネジメントするには、在庫管理に責任を持つ部門
または担当者を決める必要があります。

一般的に在庫は少なくなることはほとんど無く、増える傾向にあります。

営業部門は欠品を恐れて在庫を多く持とうとします。
生産部門は生産効率を上げるために出来るだけ多く作りたいという
傾向があります。

一方、財務部門はROA(総資産利益率)を良くするために
在庫総額を削減しようとしますが、金額だけで見ているので
実情を全く理解していません。

いずれの部門も会社としては部分最適であり、在庫リスクを発生
させる危険性があります。

在庫をマネジメントする部門はどの部門からも中立であり、
経営的な立場から全体最適を追求できる部門でなければなりません。

在庫管理のPDCA

ご存知の通り、マネジメントは、
PDCA(Plan:計画を立てるDo:実行するCheck:評価するAction:改善する)
をサイクルとして回すことで実現します。
在庫マネジメントにおいても、PDCAのサイクルをまわすこと
がとても重要です。

在庫管理のPDCA P(計画)

Plan(計画)マネジメント・サイクルの中でも特に重要です。
会社のトップは毎年、経営戦略に基づいた経営計画の
一環として、販売計画や生産計画に基づく会社としての
在庫指標(例えば、在庫回転率や在庫月数)を提示します。

在庫マネジメント部門はその指標と品目別平均在庫合計値で
一致する在庫目標(日数)を設定します。

具体的には予め設定した在庫基準を用いて
シュミレーション(未来在庫算出)し、品目別に在庫日数を設定します。

この時点でやれるかどうかは別として、まずは設定をすることが
大切です。多くの会社はこの時点で二の足を踏みます。

また、計画段階で会社目標と部門目標の整合が取れていることが
マネジメントの第一歩です(ここが重要!!)。

在庫管理のPDCA Do(実行)

Do(実行)では、計画で決めた在庫基準に沿って入庫、出庫、発注や
製造業であれば、生産指示を行うことです。
それらの行動の結果として日々の在庫が推移します。

在庫管理のPDCA Check(検証)

Check(評価)は、計画で定めた品目別の在庫目標日数に対して、
実行で得られた日々の在庫実績推移から得られた在庫日数の実績を
比較し、評価します。

残念なことにDoだけをやり、評価を行わずに空中分解してしまう
ケースが非常に多く見受けられます。

在庫管理のPDCA Action(改善)

Action(改善)は、評価した結果から在庫基準の見直しを行い、
日々の作業を改善調整して年度の目標達成に近づけていきます。

場合によっては期中で経営計画の変更による在庫目標の変更など
にも対応します。

在庫マネジメントは攻めの管理

在庫管理はどちらかというと、「守り」の仕事ととらわれがちです。
しかし、PDCAのサイクルをまわすことにより、在庫マネジメント
在庫基準を頑なに守る仕事では無いということが分かります。

計画で定めた目標達成を達成するために何度も検証と改善を繰り返します。
目的達成のためには在庫基準そのものを見直してでも目標達成するという
能動的な行動なのです。

経営環境は絶え間なく変化します。
ずっと同じ環境ということは絶対にありえません。

常にPDCAのサイクルをまわし続けることで、在庫リスクを
避けた適正な在庫を維持することが可能となります。

在庫マネジメントに必要な要素

在庫マネジメントを行うためには次の2つの要素が必須です。

  1. 在庫管理責任部門(または在庫管理責任者)の設置
  2. 様々な種類の実績データ収集

2を行うためには、在庫管理システムが必要になります。
昔は、コンピュータは非常に高級で手が出せるものでは
ありませんでしたが、今は、高度で高速な処理が可能な
コンピュータシステムが安価で入手できます。

在庫マネジメント適正在庫

在庫マネジメントは在庫リスクを避け、適正な在庫を維持することです。
一体そもそも「適正在庫」とは何でしょうか?

実は、「適正在庫」には一般的な定義はありません。
例えば以下のようなことを維持、運用(マネジメント)した結果が、
その会社の「適正在庫」です。

  1. 会社の経営方針や経営計画に基づいた目標である在庫指標(在庫回転率など)を達成すること
  2. 様々な制約条件(リードタイムなど)のある中で最小限の在庫を実現するための在庫基準を設定し、維持運用すること

適正在庫」とは、企業経営上重要な意思決定に基づいて決められます。

適正在庫を実現するシステムの構築

適正在庫を維持する」ための在庫マネジメント
支援するシステムを構築するためのステップをご紹介します。

現在の在庫の実態を知る(分析)

システム導入前に現状の在庫実態を知るための分析が必要です。
この分析はシステム導入後のPDCAマネジメント・サイクルの
C(チェック機能)のところでも使用されます。

狭義の在庫管理システムに蓄積された日々の売上や在庫の実績データをエクセルでグラフ化します。
グラフ化で、データが直観的、視覚的に分かり易くなります。

3つの代表的な分析手法をご紹介します。

ABC分析

ABC分析
ABC分析とは重点分析とも呼ばれます。
売上に貢献する品目ごとにその貢献度が高い順に
ABCのクラス分けを行います。

例えばAクラスの品目には特に重点を置いて管理や改善
を図るなどに使われてきました。

最近はコンピュータでデータの収集や処理が容易に行えるので、
処理や管理の重点化に活用するケースよりも取扱品目の整理や
倉庫レイアウトの見直し、棚卸工数の削減などの改善分野に利
用されるケースが多くなっています。

ABC分析の具体的な処理フローは以下の通りです。(金額で分ける場合)

  1. 一定期間における品目の売上額(在庫金額)を把握する
  2. 売上総額(在庫総額)に対する個別品目の売上構成比を計算する
  3. 売上構成比の大きい順に品目を並べる
  4. 売上1位の品目を起点に2位以下の品目の構成比を順次累計する
  5. 横軸に品目順位、縦軸に構成比の累計を折れ線グラフでパレート図を描く

ABC分析に必要なデータ

  • 一定期間の金額付きの売上(出荷)データ
  • 在庫データの2種類が必要です。

この結果から、売上と在庫による同時ABC分析で売上
が無いのに在庫が存在するなどの品目の洗出しが可能です。

在庫回転率

在庫状況を知る指標で在庫回転率は一定期間で
何回在庫が入れ替わったかを表します。
在庫回転率が大きい数値ほど、在庫が回転していることになります。
求め方は次の通りです。

  • 在庫回転率(期間中の出荷金額/期間中の平均在庫金額)

在庫回転率から、在庫回転期間(在庫回転月数、在庫回転日数
が計算できます。

これらは入ってきた在庫がどれくらいの期間で出庫されているかを
示し、小さい数値ほど在庫が回転していることになります。

在庫回転率を把握の対象には次のようなものがあります。

  • 全社在庫
  • 拠点在庫
  • 事業部
  • 商品分類
  • 品目

あらかじめ設定した目標値と比較して在庫が
過剰か不足気味かを判断して改善に役立てることができます。

在庫回転率を求めるために必要なデータは、

  • 売上(出荷)データ(金額、数量も一緒に必要)
  • 在庫データ

ABC分析とほぼ共通ですので同時に処理できます。

散布図

散布図は縦軸に出荷可能日数、横軸に出荷日数を対応させ、データ
を点で示したものです。点が散らばっているほど管理できていない
ことを表します。

散布図で在庫管理ができているかどうかを一目で把握できます。

例えば、1ヵ月に1日しか出荷日が無いのに出荷可能日数は80日分
あるとすれば今の出荷状況が続くという前提で80回(=80か月)に
対応できる在庫があるということになり、在庫過剰は明らかです。

1ヵ月の散布図を描くには以下の項目が必要です。

  • a:品目ごとの出荷日数
  • b:品目ごとの出荷合計量
  • c:1日あたりの平均出荷量(b:出荷合計量/a:出荷日数)
  • d:月末在庫量
  • e:出荷可能日数(d:月末在庫量/c:1日あたりの平均出荷量)

散布図を描くのに必要なデータ

  • 売上(出荷)データ(数量が入ったもの)
  • 在庫データ

在庫管理マネジメントの実施例

在庫の実態が分かったのでそれを改善する支援システムを在庫マネジメントサイクル(PDCA)としてどうやって実際に行っていくのかを事例を基にご説明します。

在庫基準の設定(計画:P)

在庫マネジメントサイクルのP(計画)は、目標に対して各種在庫基準の設定を行います。
下記のシュミレーションを使ってご説明します。

在庫マネジメントシュミレーション

在庫回転率という指標

今年度の経営計画で、在庫回転率の目標として売上高ベースで12という数値が
設定されています。

この在庫回転率は、「売上高目標÷棚卸金額」から算出します。
仮に、前年度と同じ在庫回転率=10なら、在庫金額は12,000千円となります。
しかし、経営計画を見ると、在庫金額は前年度と同じ10,000千円で、一切増え
ていません。
つまり、在庫を増やさずに、売上を上げるという目標であり、今年度の
在庫回転率の目標値には、在庫の削減努力を行うこともテーマとして含
まれていることを意味しています。

具体的な目標値を求める

この12という在庫回転率は総枠の売上高ベースの経営数値です。
そこで、在庫管理部門は、実行に落とし込むために分子の売上高
目標を出庫金額ベースに換算して棚卸金額と同じ金額評価での
在庫回転率にする必要があります。

そこで、在庫管理部門は、実行に落とし込むために棚卸金額を各要素に
ブレークダウンする必要があります。

例えば、12という在庫回転率の達成方法を、
「仕入れを減らす」ということで達成しようとする場合は、
出庫金額に着目します。
出庫金額とは、「仕入れ単価=出庫数」で算出して、
それを分子として、在庫回転率を算出するということになります。

まず、売上に対してどれくらい出庫金額が占めているかを調べます。
「売上=製品を販売した金額」なので、製品の金額に対して出庫金額が
どれくらいの割合の金額を占めているかは、売上原価が近似値となります。

従って、出庫金額が売上に占める割合は、売上原価率と言うことになります。
ただし、製造業の売上原価には、製品・仕掛品・原材料の3種類の在庫が含まれているため、これらをキチンと区別する必要があるのでご注意ください。

今回の例では、0.6つまり売上高に対して60%が売上原価=出庫金額で占められているということになるので、

売上原価(出庫金額)=売上高×0.6=7200千円
という金額が算出できます。

ここから在庫回転率を求めます。
在庫回転率=売上原価(=出庫金額)/棚卸金額=7.2
在庫月数は、12÷7.2≒1.7月になります。

在庫管理部門としての目標は、在庫月数(1.7)の達成・維持を
目指します。
欠品もなく過剰もなく在庫マネジメントできたと仮定すれば、
各在庫品目の合計在庫金額で算出した在庫月数が理論的に売上高
に対する在庫月数=12と一致するということになります。

つまり、経営計画の在庫指標=12と在庫管理部門の在庫目標=1.7
の整合が取れていることになり、材料在庫の適正在庫維持の在庫マネ
ジメントが、経営目標に沿って遂行されていると言えます。

日々の発注をコントロールするための各種基準値設定

次に、材料在庫の目標在庫回転月数である1.7を達成するために
各単品ベースの各種在庫基準値を設定します。
ここで設定した数値が日々の在庫管理(D:実行)の対象になります。

発注のコントロールをするために必要な基準値は以下の通りです。

注意しなければいけないのは「1日当たり平均出庫量」であり、単純に過去の実績値ではなく、直近の一定期間の移動平均値を用いるのが良いでしょう。
理由は、出庫はリアルタイムで変化をしていくので、都度実績に反映させるのが望ましいためです。一定期間とは、対象の品目の出庫の頻度によって変える必要があります。

なお、これらの基準値を求めるために必要な実績値は、次の4つです。
※各実績値は過去1年分くらいが望ましい。

  • 在庫月数
  • 出庫実績値
  • 発注実績値
  • 入庫実績値

基準値を使い、日々の在庫管理で実際に管理をするのは、在庫マネジメントサイクルのPDCAのうち、「D:実行」になります。

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