中小製造業のイノベーション

イノベーションとは

イノベ-ション(Innovation)は、「革新」「刷新」などと訳され、広くは「新しい事・物を取り入れる」という意味である。

革新といえば本来、政治、経済、行政、医療・教育、建築、芸術、スポーツなど様々な分野が対象となるはずであるが、本稿で対象とするのは企業の経済活動におけるイノベーションである。
企業の経済活動は、経済的成果の獲得を目的として行われることから、企業のイノベーションも経済的成果の獲得を目的として行われる。

ここで取り上げるイノベーションは、単なるアイデアの創出といった話ではなく、市場に投入し、市場に受け入れられ、そこから経済的成果を獲得するものを前提としている。

創造的破壊

イノベーションの原点は、シュンペーター(Schumpeter,J.A.)の議論にあるといわれる。シュンペーターによれば、イノベーションとは新しいものを生産すること又は既存の物を新しい方法で生産することである。

ここでいう「生産」とは、利用可能な様々な物や力を従来とは異なる形で結合することであり、これを「新結合」と呼んでいる。

シュンペーターは、経済発展の形態と内容は「新結合の遂行」によって実現されるとしている。新結合には、

  1. 新しい財貨の生産
  2. 新しい生産方法の導入
  3. 新しい市場の開拓
  4. 原材料等の新たな供給源の獲得
  5. 新しい組織の実現の5つが含まれる。

また、シュンペーターは資本主義の循環過程を動態的なものと捉え、それを突き動かすものは単に社会や自然環境の変化だけではなく、産業上の突然変異、すなわち創造的破壊からもたらされるとした。
経済の発展には、この創造的破壊が欠かせない。

創造的破壊というのは、例えば産業のライフサイクルにおいて成熟期に入った成功企業が、従来の慣行を破壊し、新たな成長軌道を描けるかということである。

事業が成長期から成熟期に入ったとしても、安閑として新たな手を打たないならば、環境の変化やライバルの出現によって自社は相対的に衰退期に陥ってしまう。そこで企業自身による創造活動、すなわちイノベーション行動が求められるのである。

イノベーションの分類

イノベーションは、製品イノベーションと工程イノベーションに分けられる。

  • 製品イノベーション
    市場に供給する製品やサービスを新たに創造するイノベーションのことである。
  • 工程イノベーション
    新たに創造した製品やサービスを生産するとともに、それを顧客に届けるための方法に関するイノベーションである。

また、イノベーションが既存の経営資源にもたらす影響の程度によって、漸進的イノベーションと画期的イノベーションに分けられる。
前者は既存の技術の延長線上でできるものであり、後者は新しい技術が必要になるものである。

  • 漸進的イノベーション
    工程・製品等の一部を改良・改善し、製品の価値や生産性の向上を実現するイノベーションである。
  • 画期的イノベーション
    これまでにない新しい製品や生産方式を開発することによって起きるイノベーションである。

【参考文献】
JAシュンペーター著、塩野谷雄一・中山伊知郎・東畑精一訳『経済発展の理論』岩波書店、1980年
延岡健太郎「MOT[技術経営]入門」日本経済新聞社、2006年
山田基成「モノづくり企業の技術経営 事業システムのイノベーション能力」中央経済社、2010年

イノベーション研究の流れ

この章では、イノベーション研究の流れとしてアバナシー、クラーク、アッターバック、フォスター、クリステンセンの研究を取り上げ、産業のライフサイクルとイノベーションの関係を整理する。

アバナシー&クラーク(Abernathy,W.J.and K.B.Clark)

アバナシーとクラークは、イノベーションが技術と市場にどのような影響を及ぼすかについて分析し、イノベーションの4象限モデルを提示した。

イノベーションの4象限モデル
既存の経営資源が価値を失うか、あるいは価値を保持するかという観点から、
次の4つに分類した。

  1. 新しい技術をもって新しい市場を開拓するイノベーション
  2. 新しい技術を持って既存の市場を深耕するイノベーション
  3. 既存の技術を用いて新しい市場を開拓するイノベーション
  4. 既存の技術を用いて既存の市場を深耕するイノベーション

アバナシー&アッターバック(WilliamJ.Abernathy and James M.Utterbask)

アバナシーとアッターバックは、時間の経過とともに起こるイノベーションの発生パターンを明らかにした。
「イノベーション・ダイナミクス」のモデルによれば、製品の時間的経過を
次のように分類する

  • 流動期
  • 移行期
  • 固定期

製品の流動期には、様々な競争が発生するため製品イノベーションの発生率が高く、工程イノベーションの発生率が低い。

そして流動期から移行期に入ると競争が安定化し、製品イノベーションの発生率が減少する。一方で、企業は競争優位の重点を生産プロセスに移していくため工程イノベーションの発生率が上昇する。

このため、流動期から移行期にかけては工程イノベーションの発生率が製品イノベーションの発生率を上回る、というものである(※1)。

アバナシーとアッターバックは、製品イノベーションから工程イノベーションに移行するきっかけとして、ドミナントデザインの出現を挙げている。ドミナントデザインとは、市場の支配を勝ちとったデザインであり、製品のデザイン・構造・部品点数等の基本的要素を規定するものである。

市場でいったんドミナントデザインが確立されると、複数企業間の激しい製品イノベーション競争の状態から、少数の類似した製品デザインによる競争状態へと変化する。そのため企業の製品イノベーションに対する関心は薄れていく。一方で、高効率生産を目的とした工程イノベーションへの関心が高まっていくのである(※2)。

フォスター(Foster,R.N.)

フォスターは、S曲線を用いて、技術がいずれ限界に達すること及び新技術の出現による新旧交代が起きることを指摘した。
この議論によれば、既存市場におけるトップ企業は既存技術の限界を見極め、新たなSカーブを描くように、新たな技術を開発していかなくてはならない。

しかし業界をリードしてきた企業が新たなSカーブを描くことは難しい。
というのは、その時点でうまくいっている既存の技術・地位・市場・キャッシュ・フローを捨てる決断をすることは難しいからである。

そこで技術のアドバンテージを広げるべく、既存企業は既存技術に追加投資を行うことになる。しかし限界に近づいた技術に多額の研究開発を投入したところで成果をあげる可能性は低いから、限界技術に対する莫大な追加投資は技術の新旧交代が起きたとき、莫大な損失に様変わりするリスクがある。

多くの場合、技術の新旧交代によって主導権を握るのは、新規参入企業である。新規参入企業は、守るべき旧技術を持っていない。そのため新技術に向かって機敏に行動することができる。これに対して、それまで業界をリードしてきた企業は、守るべき旧技術にとらわれ、技術の転換点と追加投資先を見誤ることになり、技術競争に敗れるのである。

既存企業の敗因としてフォスターは、「5つの過信」を挙げている。

  1. 技術の漸進的な発展を図っていけば事足りると思い込む
  2. 来たるべき技術的断絶の前兆を早期に十分把握できると決め込む
  3. 企業が顧客のニーズを承知していると信じ込む
  4. 市場について間違った区分け(セグメンテーション)をする
  5. 競争相手のことがよくわかっていると思い込む

クリステンセン(Christensen,C.M.)

クリステンセンは、従来の製品・技術の延長線上にない、不連続な関係にあるイノベーションを主題として取り上げた。

クリステンセンは「技術」を組織が労働力、資本、原材料、情報を
価値の高い製品やサービスに変えるプロセスという意味で用いており、この技術の変化を「イノベーション」と呼んでいる。

そして、製品の性能を高める新技術を「持続的技術」と呼び、持続的技術を用いたイノベーションを「持続的イノベーション」と呼んでいる。

また、持続的技術の反対概念として、「破壊的技術」を挙げている。
破壊的技術は、従来とは全く異なる価値基準を市場にもたらすため、短期的には既存製品の性能を引き下げる効果を持つ。

このような破壊的技術を用いたイノベーションを「破壊的イノベーション」と呼んでいる。既存市場で実績のある企業は、持続的イノベーションで常にリーダーであり続ける。

しかし破壊的イノベーションに遭遇すると、新規参入企業に主導権を奪われ、リーダーの地位から滑り落ちる。クリステンセンは、その原因を分析している。

すなわち、既存企業は、既存市場の主要顧客の要望を聞きながら既存製品の性能を向上させ、既存市場をリードしている。
新技術が登場したとしても、既存顧客がそれに興味を示さない限り、既存企業が旧技術を捨てて新技術に転換するという決断を下すことは難しい。
仮に既存技術を存続させながら新技術に投資するという選択をしたとしても、大きな成果を上げることは困難である。

それは新技術が出現した時点では直ちに既存市場・製品に重大な損失が発生するわけではないため、将来の危機的変化を予測することが難しいからである。

また実質的に考えてみても、既存顧客が関心を示さない分野において大きな予算枠を獲得するのは困難さが伴うし、組織及び管理者は未知の分野で失敗して自己の評価を下げることを恐れ、行動を躊躇すると考えられるからである。

既存企業が既存の市場・顧客に束縛される原因について、クリステンセンは「バリュー・ネットワーク」という概念を用いて説明している。企業はバリュー・ネットワークの枠組みの中で判断し行動する。

この枠組みの中で、持続的イノベーションに資金を投下している。
これに対して破壊的イノベーションは、既存のバリュー・ネットワークの枠組みの外を対象とするものであるため、既存のバリュー・ネットワークの中では価値のないものと判断される。

そのため既存企業は破壊的技術に資金を投下しない。既存企業が破壊的イノベーションを用いた新規参入企業に主導権を奪われるのは、このような資源配分の仕方に原因がある。

ここで大事なことは、持続的イノベーションと破壊的イノベーションでは、マネジメントの手法が異なるということである。

持続的イノベーションについては、既存のバリュー・ネットワークの中で、既存顧客・既存取引を満足させるための資源配分を行う。
これに対して、破壊的イノベーションに対しては、既存のバリュー・ネットワークの価値観が通用しない。

したがって、破壊的イノベーションに遭遇した既存企業は、従来とは異なる資源配分のマネジメントを行わなくてはならない。これを取り違えると、たとえ優良企業であっても、いとも簡単にトップの座から滑り落ちることになる。

イノベーション研究のまとめ

シュンペーターはイノベーションが創造的破壊を生み、創造的破壊が経済を発展させることを説いた。

アバナシーとクラークは、イノベーションの発生を市場と技術の観点から整理した。また、アバナシーとアッターバックの研究によって、時の経過とともに製品イノベーションから工程イノベーションに移行していく過程が明らかになった。

一方、フォスター、クリステンセンは、洗練された工程イノベーションの慣行から脱却し、新たな軌道を描くべく次の製品イノベーションに取り組むことの難しさを明らかにした。

これを産業のライフサイクルとイノベーション発生という観点から考えると、アバナシー、クラーク、アッターバックが導入期・成長期のイノベーションを明らかにし、フォスター、クリステンセンが成熟期・衰退期のイノベーションを明らかにしたといえる。

【注】
(1)  アバナシーは、画期的イノベーションが流動期、移行期を経て、固定期に入った場合には企業の関心が品質とコストの改善に向かうとしている。それにより生産性は向上するが、より画期的なイノベーションは起こりにくくなるという意味で、「生産性のジレンマ」と呼んでいる。
(2)  アバナシーは、固定期に入った製品・生産技術が、消費者ニーズの変化や新たな技術の発見などにより、再び流動期に入る現象が起こり得ることを指摘している。これを「脱成熟化」と呼んでいる。

【参考文献】
Jアッターバック著、日本興業銀行産業調査部訳『インダストリアル・ルネッサンス:脱成熟化時代へ』TBSブリタニカ、1984年
Jアッターバック著、大津正和・小川進訳『イノベーション・ダイナミクス』有斐閣、1998  
 年
RNフォスター著、大前研一訳『イノベーション:限界突破の経営戦略』TBSブリタニカ、1987年
CMクリステンセン著、伊豆原弓訳『イノベーションのジレンマ:技術革新が巨大企業を滅ぼすとき』翔泳社、2001年)

イノベーションの分析視点

この章では、産業のライフサイクルとイノベーションの発生に関するモデルについて説明する。

イノベーション・ダイナミクス・モデル

産業のライフサイクルとイノベーションの発生に関するモデルを明らかにしたものとして、アッターバック(James M.Utterbask)の示した「イノベーション・ダイナミクス・モデル」がある。

イノベーション・ダイナミクス・モデル

【図1】に示すように、アッターバックは、製品イノベーションと工程イノベーションの相互に関連した比率を示すモデルをまとめるとともに、製品、工程、競争及び組織の特性における重要な変化との密接なかかわりを示した。
【備考】JMアッターバック著、大津正和・小川進訳(1998)『イノベーション・ダイナミクス』有斐閣,p.118

流動期

流動期には、様々な競争が発生するため製品イノベーションの発生率が高く、工程イノベーションの発生率が低い。この時期には、製品は多種多様なデザインをもち、生産工程は非効率な主要な変化に容易に適合するという柔軟さを持っている。また競争者は少なく、競争の基盤は機能的な製品性能におかれる。

移行期

移行期には、工程イノベーションの発生率が製品イノベーションの発生率を上回る。この時期には、製品は十分な生産量を確保できる安定的な製品デザインを持ち、効用では高価な装置が導入され、生産工程は変化に対してより硬直的になる。競争者は多く、競争の基盤は製品の多様性や使いやすさに移行する。

固定期

固定期においては、製品はほとんど差別化されておらず標準化されている。生産工程は自動化され効率が追求され、変化を行う場合には高いコストが発生するため、硬直的である。競争者は少ないが、安定的な市場シェアをもっている。競争の基盤は価格におかれる。

産業のライフサイクルとイノベーション発生モデル

産業のライフサイクルとイノベーションの発生パターン
備考】山田基成(2010)「モノづくり企業の技術経営 事業システムのイノベーション能力」中央経済社、p.60を参考に筆者作成

産業のライフサイクルとイノベーションの発生パターンは密接な関わりを持っている。【図2】に示すように、イノベーションは、導入期、成長期、成熟期、衰退期というライフサイクルにあわせて、製品イノベーション、画期的な変化、ドミナントデザインの出現、工程イノベーションの発生、漸進的な変化というように時期に対応して発生し、非連続的な大きな変化が生じることにより再び新たなイノベーションの発生サイクルに入る、という循環を描くことができる。

【参考文献】
JMアッターバック著、大津正和・小川進訳『イノベーション・ダイナミクス』有斐閣、1998 
 年
山田基成「モノづくり企業の技術経営 事業システムのイノベーション能力」中央経済社、2010年

中小企業のイノベーション行動

この章では、中小企業によるイノベーションの特徴を踏まえた上で、中小企業によるイノベーション行動に関する3つの分析視点を提示する。

中小企業によるイノベーションの特徴

中小企業は所有と経営が一致しているため、経営の自由度が高い。
それゆえ経営意思決定は大胆かつスピーディに実施することが可能である。

また、企業構成員は大企業と比べて少なく社内のコミュニケーション促進が容易である。そのため経営者と従業員の距離が近く、経営者の意向が従業員に浸透しやすい。
さらに、中小企業は経営資源の保有に制約がある反面、限られた資源を専門分野に投入し、限定された市場で勝ち残ることが可能となる。

このような状況にいては、経営者がリーダーシップを発揮し、社員の画期的イノベーション創出に対する誘因を高めるとともに、ニッチ市場で新たなビジネスを展開することが望まれる。

平成21年版中小企業白書は、中小企業によるイノベーションの特徴として、
次の3点を挙げている。

  1. 経営者が方針策定から現場での創意工夫で、リーダーシップをとって取り組んでいる
  2. 日常生活でひらめいたアイデアの商品化や、現場での創意工夫による生産工程の改善など、継続的な研究開発活動以外の創意工夫等の役割が大きい
  3. ニッチ市場におけるイノベーションの担い手になっている。

1については、「経営者による創意工夫」「経営者のチャレンジ精神」「経営者の素早い意思決定」等により、経営者がリーダーシップを発揮してイノベーションの実現を目指すということである。

2については、中小企業は間接金融による資金調達が主流であり、研究開発活動に多額の資金を投入することは難しいことから、日常生活や日常業務の中から生まれたアイデアを事業化するというものである。

3については、経営資源を豊富に有しないことから、ニッチ市場の開拓に重点を置いているということである。

イノベーション行動の分析視点

戦略的視点

中小企業は経営資源を豊富に持つわけではないので、限りある経営資源をいかに配分するかという戦略的視点を持たなくてはならない。

自社の専門性を磨き、中核技術を確立させ、それを持って限定された市場に対し、専門性の高い製品・サービスを提供していくことが求められる。

また、自社の価値や競争力を直接に高めるような案件であれば内部資源を投入し、一方で自社の価値を直接に高めるものではないと判断されるようなものについては、外部資源を活用するといった視点が必要である。

外部資源の活用については、消極的活用と積極的活用に分けて考えるのが便利である。外部資源の消極的活用とは、自社に不足するが必要不可欠な資源を外部調達で賄うというものであり、例えば資金不足に当たり金融機関から資金を借り入れること、高価な設備をリース取引で賄うことなどが考えられる。

これに対して、外部資源の積極的活用とは、外部の資源を戦略的に自社に取り込み、自社の成長発展及び企業価値の向上につなげていくものである。例えば専門ノウハウを持った業者に専門業務を委託すること、研究開発能力の高い機関と共同研究を行うこと、異業種連携や地域ネットワークを活用した新たな事業モデルの構築などが考えられる。

事業システム+事業モデルのイノベーション

イノベーションは単なるアイデアの創出にとどまらず、市場に投入し、市場に受け入れられ、そこから経済的成果を獲得するものでなければならない。

イノベーションの実現

つまり、イノベーションが実現したと言えるためには、単なるアイデアや発見の表明にとどまらず、それを顧客に提供するための仕組みである「事業システム」を構築し、そこから収益を得るための「事業(ビジネス)モデル」を作り上げなくてはならない。

サービスの収益化

 平成21年版中小企業白書は、「中小企業による市場の創造と開拓」として、モノ作りとサービスの融合について述べている。

「モノ作りとサービスの融合」とは「製造業が卸売や小売、サービスといった非製造分野へ進出したり、非製造業が製造分野へ進出すること」を意味する。

具体的には、モノ作りをしている企業が、顧客ニーズの把握のために自らアフターサービス、メンテナンスサービスを始めとした関連サービスを開始すること(川下展開)。
卸売業・小売業・サービス業を営む企業が普段顧客と接触している中で把握したニーズを踏まえ、それに対応したモノ作りを自ら開始すること(川上展開)がある。

「モノ作りとサービスの融合」という戦略を行う理由については、

  • 事業の多角化の一貫として
  • 自ら顧客へ販売する手段を持つ
  • ニーズのくみ上げでマーケティング機能を強化
  • 顧客への商品・サービス提供の幅を広げる

等が挙がっている。川上展開・川下展開のいずれの流れも、単にサービス業務から対価を得ようというだけではなく、顧客との接点を増やし、顧客ニーズをくみ上げて商品開発に反映させ、新たな商品・サービスの創造に結びつけることを目的とした動きである。

【参考文献】
藤田敬三・竹内正巳編(2000)「中小企業論〔第4版〕」有斐閣双書
平成21年版「中小企業白書」中小企業庁
山田基成(2012)『イノベ-ションと中小企業の新事業創出』日本中小企業学会編「中小企業のイノベーション」同友館
山田基成(2010)「モノづくり企業の技術経営 事業システムのイノベーション能力」中央経済社
山田基成(2003)『成長中小企業にみる技術のマネジメント』大阪経済大学・中小企業季報№3