会計は大きく財務会計と管理会計に分類されます。
財務会計は会社の実態を外部に報告するための会計です。
財務諸表３表で構成されます。
- 損益計算書（Ｐ／Ｌ）
- 貸借対照表（Ｂ／Ｓ）
- キャッシュフロー計算書（Ｃ／Ｆ）
財務会計は過去志向であるのが特徴です。
一方、管理会計は経営（マネジメント）を上手に行って、
会社の業績を良くするための会計です。
管理会計では、厳格なルールや制限はなく、会社ごとに独自のレポート形式を用いるケースが多伊野が特徴です。管理会計のデータを基にして以下のような重要資料が作成されます。
- 事業計画書
- 取締役会用の資料
- 中期経営計画書
また、組織内部の業績測定や業績評価などにも活用されます。
将来志向が求められる管理会計の担っている役割はとても大きく、対外的な意味合いの強い財務会計とはまた違った意味の重要性があると言えます。
キャッシュコンバージョンサイクルの適切な位置づけ
CCCを最も適切に位置付けについて、以下の二つを紹介します。
ＦＣＦ（フリーキャッシュフロー）→営業ＣＦ（キャッシュフロー）→ＣＣＣ
『読む管理会計 企業再生編「キャッシュ経営」で会社を救え！』（林總著、日経ＢＰ社）の中では、達成目標としてＣＣＣを９日短縮して月あたりの営業ＣＦを１億円の創出を掲げています。
一般的にキャッシュフローは経理・財務に任せ、
在庫管理は現場（製造、販売、調達、物流、SCM）に任せるケースが多いのではないでしょうか？
キャッシュフローは月次、在庫管理は週次／日次とサイクルも異なります。
ＲＯＥ→ＲＯＩＣ→ＣＣＣ→ＤＳＯ（売掛債権回転日数）、ＤＩＯ（棚卸資産回転日数）、ＤＰＯ（買掛債務回転日数）
企業の目的は、企業価値の最大化にあり、企業価値を持続的に向上させることがマネジメントの役割であるという考え方が日本でもようやく普及してきました。
ＲＯＥとＲＯＩＣとは？
ＲＯＥ（自己資本利益率 Return on Equity）とは、投資家が最も注視する指標です。下図は、リターン（ＲＯＥ）とリスク（資本コスト）を示したものです。
持続的な価値創造とは、リターンが常にリスクを上回る状態を意味します。投資家は企業に資本コストを提供し、企業は投資家にＲＯＥで投資家の期待に応えようとします。
日本はROEが欧米に比べ低いといわれていますが、２０１７年度のROEは１０％を超えるレベルまで回復しています。
ＲＯＩＣ（投下資本利益率 Return on Invested Capital）について
稼ぐ力を表すＫＰＩ（重要経営評価指標）として、ＲＯＩＣ（投下資本利益率）があります。端的にいうと、「事業に使ったお金から、どれだけの利益を出したか」ということです。
ＲＯＩＣはＲＯＥの重要な要素となる位置づけです。
アサヒグループホールディングスの中期経営計画で、ＲＯＥ、ＲＯＩＣ、ＣＣＣを相関させている点に着目しました。目標をＲＯＥではなく、ＲＯＥから株主資本コストを引いた企業価値の創造に置いている点も、大変興味深いです。
目的を達成するためには、
ＲＯＥの維持・向上
↓
ＲＯＩＣの向上
↓
資本回転率の向上
↓
キャッシュ・コンバージョン・サイクル
と紐づけることは極めて重要な点です。一般的に様々な財務指標を数値化して、掲載している企業が多い中、このように構造まで踏み込んで開示している企業は数少ないのではないでしょうか？
ＲＯＩＣはＲＯＥについては、こちらで詳しく分析していますのでご覧ください。
➽ROE・ROICの重要性｜企業価値を最大化させる経営指標の活かし方
キャッシュ・コンバージョン・サイクルの日米比較
各社の過去２年間の四半期数値を、日本の一般的な会計年度（４月から３月）に準じて、２０１６年度、２０１７年度と単純平均して増減をまとめたものです。
米国企業５社はいずれも、前年比で改善している中で、小売業の巨人ウォルマート社のＣＣＣが８日というのは驚異的です。
売掛債権回転日数と買掛債務回転日数は日本企業並みなので、
在庫管理を如何に徹底しているかがわかります。
規模は違いますが、ドン・キホーテホールディングスと比べてみましょう。
ウォルマート社とドン・キホーテホールディングスを２０１７年度平均で比較すると、全体で-２０日（ＤＳＯは-１日に対し、ＤＰＯは-９日、ＤＩＯは-２８日）の差があることがわかります。在庫回転の差の大きさは明らかです。
従来の産業上の壁を取り払って企業のコアコンピタンスに特化し、企業のキャッシュフローを上げたウォルマート社は、地球規模で斬新的なサプライチェーンを展開してきましたが、ビジネス環境が厳しい今日でも約１０日のＣＣＣを維持しています。（１０年間のＣＣＣ実績では、上限＋１５日、下限＋２日）
・日本企業でＣＣＣが５日以上改善した企業はユニ・チャーム、パナソニック。ＤＰＯの改善が主な要因となっています。
キャッシュコンバージョンサイクルの日米の意識の違い
日米の違いは、経営指標としてのＣＣＣ結果を意識し、キャッシュ・マネジメントの観点から全社一丸となってサプライチェーン改善活動を持続している米国企業と現場が主体的に在庫最適化の観点から、サプライチェーン活動を継続している日本企業との差にあるようです。
キャッシュコンバージョンサイクルについてもっと学ぶ
CCC（キャッシュコンバージョンサイクル）に関してもっと学びたい方はこちらからどうぞ
- キャッシュコンバージョンサイクルとは？
- 運転資本の管理とは？
- 業種別キャッシュコンバージョンサイクル、日本と海外の比較
- 在庫コストの事例
- リスク管理を可能にするCCCの役割
- コロナ禍における在庫と運転資本の関連性１（日米欧スポーツ用品業界）
- コロナ禍における在庫と運転資本の関連性２（アパレル業界）
- 【成功事例】在庫管理で経営を効率化させた企業に学ぶ（コロナ対策）
在庫は会社の中で最も大きな投資です。
在庫管理の改善は、キャッシュフローの改善に直結します。
在庫を増やさない仕組みや在庫削減などについてはお気軽にご相談ください。
ささいなことでもお気軽にどうぞ！
キャッシュコンバージョンサイクルの管理会計における位置付け
会計は大きく財務会計と管理会計に分類されます。
財務会計は会社の実態を外部に報告するための会計です。
財務諸表３表で構成されます。
- 損益計算書（Ｐ／Ｌ）
- 貸借対照表（Ｂ／Ｓ）
- キャッシュフロー計算書（Ｃ／Ｆ）
財務会計は過去志向であるのが特徴です。
一方、管理会計は経営（マネジメント）を上手に行って、
会社の業績を良くするための会計です。
管理会計では、厳格なルールや制限はなく、会社ごとに独自のレポート形式を用いるケースが多伊野が特徴です。管理会計のデータを基にして以下のような重要資料が作成されます。
- 事業計画書
- 取締役会用の資料
- 中期経営計画書
また、組織内部の業績測定や業績評価などにも活用されます。
将来志向が求められる管理会計の担っている役割はとても大きく、対外的な意味合いの強い財務会計とはまた違った意味の重要性があると言えます。
キャッシュコンバージョンサイクルの適切な位置づけ
CCCを最も適切に位置付けについて、以下の二つを紹介します。
ＦＣＦ（フリーキャッシュフロー）→営業ＣＦ（キャッシュフロー）→ＣＣＣ
『読む管理会計 企業再生編「キャッシュ経営」で会社を救え！』（林總著、日経ＢＰ社）の中では、達成目標としてＣＣＣを９日短縮して月あたりの営業ＣＦを１億円の創出を掲げています。
一般的にキャッシュフローは経理・財務に任せ、
在庫管理は現場（製造、販売、調達、物流、SCM）に任せるケースが多いのではないでしょうか？
キャッシュフローは月次、在庫管理は週次／日次とサイクルも異なります。
ＲＯＥ→ＲＯＩＣ→ＣＣＣ→ＤＳＯ（売掛債権回転日数）、ＤＩＯ（棚卸資産回転日数）、ＤＰＯ（買掛債務回転日数）
企業の目的は、企業価値の最大化にあり、企業価値を持続的に向上させることがマネジメントの役割であるという考え方が日本でもようやく普及してきました。
ＲＯＥとＲＯＩＣとは？
ＲＯＥ（自己資本利益率 Return on Equity）とは、投資家が最も注視する指標です。下図は、リターン（ＲＯＥ）とリスク（資本コスト）を示したものです。
持続的な価値創造とは、リターンが常にリスクを上回る状態を意味します。投資家は企業に資本コストを提供し、企業は投資家にＲＯＥで投資家の期待に応えようとします。
日本はROEが欧米に比べ低いといわれていますが、２０１７年度のROEは１０％を超えるレベルまで回復しています。
ＲＯＩＣ（投下資本利益率 Return on Invested Capital）について
稼ぐ力を表すＫＰＩ（重要経営評価指標）として、ＲＯＩＣ（投下資本利益率）があります。端的にいうと、「事業に使ったお金から、どれだけの利益を出したか」ということです。
ＲＯＩＣはＲＯＥの重要な要素となる位置づけです。
アサヒグループホールディングスの中期経営計画で、ＲＯＥ、ＲＯＩＣ、ＣＣＣを相関させている点に着目しました。目標をＲＯＥではなく、ＲＯＥから株主資本コストを引いた企業価値の創造に置いている点も、大変興味深いです。
目的を達成するためには、
ＲＯＥの維持・向上
↓
ＲＯＩＣの向上
↓
資本回転率の向上
↓
キャッシュ・コンバージョン・サイクル
と紐づけることは極めて重要な点です。一般的に様々な財務指標を数値化して、掲載している企業が多い中、このように構造まで踏み込んで開示している企業は数少ないのではないでしょうか？
キャッシュ・コンバージョン・サイクルの日米比較
各社の過去２年間の四半期数値を、日本の一般的な会計年度（４月から３月）に準じて、２０１６年度、２０１７年度と単純平均して増減をまとめたものです。
米国企業５社はいずれも、前年比で改善している中で、小売業の巨人ウォルマート社のＣＣＣが８日というのは驚異的です。
売掛債権回転日数と買掛債務回転日数は日本企業並みなので、
在庫管理を如何に徹底しているかがわかります。
規模は違いますが、ドン・キホーテホールディングスと比べてみましょう。
ウォルマート社とドン・キホーテホールディングスを２０１７年度平均で比較すると、全体で-２０日（ＤＳＯは-１日に対し、ＤＰＯは-９日、ＤＩＯは-２８日）の差があることがわかります。在庫回転の差の大きさは明らかです。
従来の産業上の壁を取り払って企業のコアコンピタンスに特化し、企業のキャッシュフローを上げたウォルマート社は、地球規模で斬新的なサプライチェーンを展開してきましたが、ビジネス環境が厳しい今日でも約１０日のＣＣＣを維持しています。（１０年間のＣＣＣ実績では、上限＋１５日、下限＋２日）
・日本企業でＣＣＣが５日以上改善した企業はユニ・チャーム、パナソニック。ＤＰＯの改善が主な要因となっています。
キャッシュコンバージョンサイクルの日米の意識の違い
日米の違いは、経営指標としてのＣＣＣ結果を意識し、キャッシュ・マネジメントの観点から全社一丸となってサプライチェーン改善活動を持続している米国企業と現場が主体的に在庫最適化の観点から、サプライチェーン活動を継続している日本企業との差にあるようです。
キャッシュコンバージョンサイクルについてもっと学ぶ
CCC（キャッシュコンバージョンサイクル）に関してもっと学びたい方はこちらからどうぞ
- キャッシュコンバージョンサイクルとは？
- 運転資本の管理とは？
- 業種別キャッシュコンバージョンサイクル、日本と海外の比較
- 在庫コストの事例
- リスク管理を可能にするCCCの役割
- コロナ禍における在庫と運転資本の関連性１（日米欧スポーツ用品業界）
- コロナ禍における在庫と運転資本の関連性２（アパレル業界）
- 【成功事例】在庫管理で経営を効率化させた企業に学ぶ（コロナ対策）
在庫は会社の中で最も大きな投資です。
在庫管理の改善は、キャッシュフローの改善に直結します。
在庫を増やさない仕組みや在庫削減などについてはお気軽にご相談ください。
ささいなことでもお気軽にどうぞ！