目次
PSI（生産・販売・在庫）管理とは？
PSI管理とは、これらを個別最適ではなく、全体最適
の観点でとらえ、計画と実績を管理していくことです。
はじめてのPSI管理を学ぶ方は、まずはこちらをご覧ください。
製造業、流通業では、「生産、調達、販売、在庫」の
計画と実績の対比が極めて重要です。
なぜならば、PSI（生産または調達・販売・在庫）は
本来、連動しているからです。
個別最適でバラバラに動くと、
- 調達は安い材料・・・製品を安価で大量に仕入れる
- 生産は稼働率・・・収益を上げるため、多く生産する
- 販売は在庫を持つ・・・機会損失をさける
結果、計画と大きく乖離し、資金繰りを圧迫させる
本社は結果が悪化してから、事実を知る。
最悪のシナリオは会社倒産です。
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PSIに対する日本と欧米の考え方の違い
日本では、ＳＣМオペレーションを現場に任せます。
そして基本は数量が中心です。
経営陣は月次結果の報告を受けるだけで、
途中経過であるPSIには関与していません。
欧米企業では、サプライチェーンは資産管理と
位置付けられ、主にお金の動きに関与します。
つまり、PSIに対して意見を述べる立場にあります。
そして、計画と比較して、リスクを予見します。
PSI管理を導入しても、成果ができない企業の特徴はこちらで解説しています。
PSIの計画対比をしていないのが問題
事業計画は、ＰＬ（損益計算書）とＢＳ（貸借対照表）
は企業の上場、非上場に関わらず、必ず作成します。
販売会社、製造事業所でもＰＬ作成時には
売上、売上原価、在庫を算出します。
在庫額＝期首在庫額＋仕入額―売上原価になります。
売上の予実績管理はどの企業でも行います。
しかし、調達、生産、在庫の予実績をしている企業は
少ないのではないでしょうか？
PSI管理の目的は、予実管理にあります。
金額で縛ると、様々なひずみが発生します。
PSI管理のバランスを評価するのは在庫回転日数
売上が計画を大きく上回ると、調達も生産も
計画を大きく上回る必要があります。
逆に、売上が計画に対して、著しく下回った
場合、調達と生産は下方修正に走ります。
従って、適正調達金額、適正在庫金額は存在しない
といえます。なぜならどちらも絶対値だからです。
絶対値は変動に対して、追従できません。
一方、在庫回転日数は相対値です。
PSIバランスの適正を評価できるのは在庫回転
日数です。
ただし、在庫回転日数は将来の値でなければいけません。
在庫額を過去の売上実績や売上原価で割るとどうなるでしょうか？
傾向値はわかっても、将来の意思決定には使えません。
例えば、その期間、拡販又は在庫処分で売上をあげる場合、
期末在庫が適正かどうか、判断するのは危険です。
在庫額÷先行売上原価で算出することで問題は解決します。
拡販又は在庫処分を将来に計画するのであれば、
それを考慮した在庫計画が必要になります。
在庫回転日数は、意思決定を補佐する管理会計になりえます。
PSI管理を全社的に展開する方法はこちらをご覧ください。
PSI管理の実際（在庫金額と回転日数の予実管理）
上記の表は１年間の
- 売上
- 仕入／生産
- 在庫
- 在庫回転日数
について、「計画、翌月の見込み、実績」をまとめたものです。
在庫回転日数に関しては、３通りを比較してみました。
Ａ：在庫回転日数 ＝ 在庫÷翌月売上原価×３０日
Ｂ：在庫回転日数 ＝ 在庫÷当月売上高 ×３０日
Ｃ：在庫回転日数 ＝ 在庫÷当月売上原価×３０日
Ａに関しては、予実績管理が可能であるため、
年初で定める在庫回転日数の数値をベースに販売調整、
仕入／生産調整を行います。
事業本部毎、商品カテゴリー毎に同じやり方をすることで、
在庫回転日数に合わせた調整を行います。
これに対して、Ｂ、Ｃは過去の売上高、売上原価を使うため、
予実績管理は不能になります。
グラフにするとさらに変動がよく分かります。
在庫回転は目標30日に対して、4月から8月予実績は大きくかい離
さらに、ここから分かることを考察しました。
- 販売は、1月から３月まで計画を大幅に上回るが、5月から下方
- 仕入、生産は好調な販売を反映して計画を上回るが、5月から修正
- 在庫回転日数は、Ａ、Ｂ、Ｃともに5月が最も高い
- Ａについては、4月に見込んだ時点で既に在庫回転が悪化と予見
注：ＢとＣの違いは売上高か売上原価（７０％）の違いによる算出
10日以上も差が発生。売上高を使うのは不適切と言えます。
次に定番商品について説明します。
週次の場合、先行４週間（２８日）の売上原価を使うと、
以下のようになります。
在庫回転日数＝在庫金額÷売上原価（見込み、実績）×２８日
企業によっては、簡便性から売上原価は翌月でなく
当該月を使うケースがあるようです。
単品を測定する限りにおいては、過不足ははっきりします。
しかし、企業で取り扱うすべての在庫(製品・商品、仕掛品、原材料等)
に適用する場合のデメリットは、品薄在庫、過剰在庫が相殺です。
結果的に全体では健全と誤った評価につながる。
本来、在庫回転日数は数量で測定しても、金額でも同じ数値
であるべきです。(単価を入れれば可能)
PSI管理の先行の売上見込みを使う理由
例えば、事業を新たに開始又は販売会社を設立して、
商品の売買を開始するとき、次のステップを踏みます。
- 販売見込みを立てる
- 仕入／生産計画を立てる
- 在庫計画を立てる
- 在庫回転日数計画を立てる
下表は、商品Ａの予実績をまとめたものです。
計画では、在庫回転日数が３０日を下回るレベルを適正とします。
仕入／生産は先行４週間先の変更可能とします。
- 販売：当初、計画を上回るが第６～９週に下方に向かう。
- 仕入／生産：第４～５週と増やすが、その後、減産
- 在庫回転日数：週末在庫÷先行４週間の販売 × ２８日で算出
３０日を下回るために、仕入／生産調整を行うトリガーとなります。
PSI管理において在庫回転日数は意思決定を補佐するための指標
商品が増えていくに従い、数量ではなく、金額に
置き換えることで、全体の仕入額／生産額の調整
を実施する判断基準になります。
基本的に、新規のシステム投資は不要です。
ポイントは、PSIの計画／見込みの有無でしょう。
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やPSI管理などに関する経験と深い知見を有しており、当サイトに数多くご寄稿いただいてます。
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高井先生はソニーにて、実際にPSI管理を行い、多数のご経験を積まれ
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