アパレルの適正在庫は「月」では遅い！コロナ過のユニクロ・しまむらに学ぶ週次管理術

「アパレルの適正在庫は何ヶ月分が正解なのか？」

この問いに対して、一律の正解はありません。 実際の国内大手アパレル企業（コロナ前）を見ると、

• しまむら：在庫回転日数41日～70日
• ファーストリテイリング（ユニクロ）：81日～185日

と、企業によって2倍以上の差があります。 2020年のコロナ禍で、この事実がさらに明らかになりました。国内大手アパレル5社の業績を分析すると、在庫回転日数が近い企業でも、 資金繰りに大きな差が出たのです。

その差を生んだのは、「月次管理」か「週次管理」か、という違いでした。

本記事では、コロナ禍で明暗を分けた大手5社の具体的データを公開し、ユニクロ・しまむらが実践する「週次管理」のノウハウ、そしてExcel管理の限界とその解決策までを、実務に即して解説します。

アパレルの適正在庫は何ヶ月分？業界平均の目安と「需要予測の罠」

業界の最優先課題は「在庫の最小化」—しかし実現できていない

矢野経済研究所が国内主要アパレルメーカー・小売業75社を対象に行った調査（2019年6月）によると、サプライチェーンマネジメント（SCM）の最優先課題は何だと思いますか？

第1位は「 在庫の最小化 」で54.7%。「製品廃棄量の軽減」（6.7%）と合わせると、 在庫関連の課題が全体の61.4%を占めています。
つまり、アパレル業界の最大の悩みは「在庫」なのです。

（出所：矢野経済研究所「アパレル業界におけるサプライチェーンマネジメントに関する法人アンケート調査」2019年12月6日公表）

「需要予測」に頼った在庫削減は、コロナ禍で破綻した

多くの企業が「AIやテクノロジーを使った需要予測で在庫を減らそう」と考えています。実際、矢野経済研究所の調査でも、「マスカスタマイゼーション」（※）やAIを活用したソリューションで需要予測の精度を上げ、在庫を最小化する取り組みが増えていると報告されています。

※マスカスタマイゼーション：従来の大量生産と同様の効率性でオーダーメイドの一点物を生産・販売する取り組み（受注生産の一種）

しかし、 コロナ禍で何が起きたか？

需要が読めない状況下では、どんなに高度な予測技術を使っても在庫は減らせませんでした。

コロナ禍においては、需要予測の難易度は極めて高い。 つまり、需要予測に頼る在庫の削減は非現実的であり、需要予測に頼らない根本的な体質改善が威力を発揮する。

では、「需要予測に頼らない体質改善」とは何か？それが、「週次管理」です。この事実は、次のセクションで紹介する「コロナ禍での大手5社の明暗」で明らかになります。

コロナ禍が明らかにした「月次管理の限界」—大手5社の明暗

売上は急減、しかし在庫への対応は企業によって全く違った

2020年のコロナ禍は、アパレル業界に大きな打撃を与えました。国内大手5社（ファーストリテイリング、しまむら、オンワードHD、AOKIホールディングス、ワールド）の2020年第1四半期（3-5月または4-6月）のデータを見てみましょう。
※ワールドは、決算短信に売掛金、買掛金にその他債権、その他債務を含んでいるため、売上、在庫のみの分析になります。

計算式は下記の通りです。

• CCC＝売掛金回転日数（DSO）＋　在庫回転日数（DIO）－　買掛金回転日数（DPO）
• DSO（売掛金回転日数）＝（当該四半期末売掛金）÷（当該四半期売上）×90日
• DPO（買掛金回転日数）＝（当該四半期末買掛金）÷（当該四半期売上原価）×90日
• DIO（在庫回転日数）＝（当該四半期末在庫）÷（当該四半期売上原価）×90日

注目すべきポイント：

• 売上はどの企業も20-45%減少 している
• しかし 在庫の増減は企業によって全く違う
• CCC（キャッシュコンバージョンサイクル）の悪化幅に大きな差 がある

特に、ファーストリテイリング（ユニクロ）とオンワードHDは、CCCが大幅に悪化しています。一方、しまむらとAOKIホールディングスは、悪化はしているものの、上記2社ほどではありません。

CCC（キャッシュコンバージョンサイクル）とは？
CCCとは、「仕入れ代金を支払ってから、販売代金を回収するまでの日数」を示す指標です。
CCC = 売掛金回転日数（DSO） + 在庫回転日数（DIO） − 買掛金回転日数（DPO）
CCCが長いほど、運転資金が必要になり、資金繰りが苦しくなります。

グラフで見ると「週次管理」の威力が一目瞭然

このグラフを見ると、 しまむらだけが安定している ことが分かります。コロナ前（2019年まで）は、どの企業もCCCが30-90日の範囲で推移していました。しかし、2020年第1四半期（コロナ禍）で状況が一変します。

• ファーストリテイリング ：71日 → 148日 （+77日）
• オンワードHD ：82日 → 120日 （+38日）
• しまむら ：35日 → 53日 （+18日）← 最小の悪化幅

DIO（在庫回転日数）のグラフも同様です。

• ファーストリテイリング ：105日 → 212日 （+107日）
• オンワードHD ：125日 → 188日 （+63日）
• しまむら ：61日 → 74日 （+13日）← 最小の悪化幅

なぜ、しまむらだけが在庫の悪化を最小限に抑えられたのか。その答えは、各社の決算説明に隠されています。

各社の決算説明から見る「明暗の理由」

ファーストリテイリング（3-5月）の決算説明

5月末の在庫は、店舗の臨時休業により、3月、4月の売上が計画を大きく下回った。 そのため、在庫は前年同期末比で 216億円増加 しました。

→ 店舗休業という予期せぬ事態に、月次の仕入れ計画が追いつかなかった

しまむら（3-5月）の決算説明：過剰在庫に陥らなかった2つの理由

しまむらは、他社に比べて過剰在庫に陥らなかった主な要因として、以下の2点を挙げています。

1. 夏物商品の仕入れ調整
   2019年から強化している短期生産を活用
   早い時期での発注比率を抑えていた
2. 週次オペレーション体制の導入
   毎週の売上状況を見ながら、1店舗当たりの在庫が過剰にならないよう、きめ細かな仕入調整を行った

→ 週次で状況を把握していたため、コロナ禍でも即座に仕入れ調整ができた

ワールド（4-6月）の決算説明

最終1.5ヶ月のコロナの影響で秋冬商品消化の踏み込みが遅く、売れ残ってしまう悪循環に陥った。 唯一の救いは、 在庫コントロールが効いたこと です。

→ 在庫コントロールに取り組んでいたものの、コロナの影響は避けられなかった

月次管理では変化に気づくのが最大30日遅れる

なぜ、しまむらだけが成功したのか。答えは、「週次管理」です。月次管理をしている企業では、以下のような問題が起きます。

この間に、「売れない在庫」が大量に積み上がり、運転資金を圧迫するメカニズムが完成します。一方、週次管理なら、最大でも7日で変化に気づき、即座に手を打てます。しまむらの決算説明にあった「毎週の売上状況を見ながら、きめ細かな仕入調整を行った」というのは、まさにこのことです。

在庫と運転資金の関係—ユニクロとしまむら13四半期データが示す真実

両社の規模と特性—単純比較はできないが、在庫回転日数に着目

コロナ禍での明暗を見た後、ここではアパレル業界の2大企業、ファーストリテイリング（ユニクロ）としまむらの13四半期のデータを詳しく見ていきます。

両社の規模と特性：

• ファーストリテイリング ：売上約2兆円、海外売上比率が国内を上回る
• しまむら ：売上約5000億円、国内主体

売上規模が4倍違い、海外展開の度合いも異なるため、単純比較はできません。しかし、在庫回転日数（DIO）の違いに着目すると、興味深い事実が見えてきます。

ファーストリテイリングの13四半期データ—コロナで在庫が急増

このグラフから分かること。

• 在庫（青）が2020.1Q（コロナ禍）で急増
• 運転資本（赤）も急増し、資金繰りが悪化

注目ポイント：

• DIO（在庫回転日数）が 99日 → 212日 に急増
• CCCが 63日 → 148日 に悪化（+85日）

しまむらの13四半期データ—コロナでも安定

このグラフから分かること。

• 在庫（青）が比較的安定（コロナ禍でも大幅増加なし）
• 運転資本（赤）の変動が小さい

注目ポイント：

• DIO（在庫回転日数）が 53日 → 74日 （+21日）← ファーストリテイリングの1/3の悪化幅
• CCCが 38日 → 53日 （+15日）← 比較的安定

データが示す結論—週次管理がCCCを安定させた

CCCで金額と回転日数の両面から、四半期毎の推移を確認すると、 両社の実態がみえてきます。

ファーストリテイリング

• 売上規模が大きく、グローバル展開しているため、サプライチェーンが複雑
• コロナ禍で店舗休業という予期せぬ事態が発生し、在庫が216億円増加
• 在庫回転日数が105日 → 212日に悪化

しまむら

• 国内主体で、サプライチェーンが比較的シンプル
• 2015年から「週次管理」を導入 しており、コロナ禍でも即座に仕入れ調整
• 在庫回転日数が61日 → 74日と、悪化幅が最小

結論：しまむらの「週次管理」が、コロナ禍でも在庫を抑制し、CCCを安定させた。

しまむらの改革—500店舗から1300店舗への拡大で限界を迎えた

ここで、しまむらがなぜ「週次管理」を導入したのかを見ていきましょう。しまむらは、500店舗の時は、「超高速回転」でうまく機能していました。しかし、同じやり方で1300店舗を運営するのは難しくなりました。

改革前の課題

• 不良在庫がたまり、前シーズンの商品の値引き販売が常態化
• 収益を圧迫する状態に陥る

そこで、2015年初めに不良在庫をためない仕組みを作り直し、グループ3000店の目標に向けて布石を打ちました。

改革の内容（2015年）

① 売れ残りは処分する
店舗内のすべての商品に販売期限を設け、それを過ぎたものは処分し、売り場をすっきりさせました。

② 在庫管理の権限を強化
商品の在庫管理を担う「コントローラー」の発言力を強化。商品部から独立させ、商品の仕入れ価格や量の妥当性を監視できるようにしました。これにより、バイヤーの過剰な仕入れを防ぐ役割を果たすようになりました。

コントローラーの人数を増やして一人あたりの担当店舗数を減らし、その代わりに担当する商品分野を広げて、きめ細やかな管理をできるようにしました。

③ 週次オペレーション体制の導入
毎週の売上状況を見ながら、1店舗あたりの在庫が過剰にならないよう、きめ細かな仕入調整を行いました。

（出所：日経ビジネス2016年4月4日号、決算短信を参考に改編）

改革の成果

• 不良在庫のたまりにくい体質へ立て直しに成功
• グループ店舗数3000に向けての仕組みが確立
• 2020年5月末時点で、しまむらグループの店舗数は2206店舗（国内2152、海外54）と、改革が順調に進んでいる証拠

ユニクロ（ファーストリテイリング）の改革—サプライチェーン全体の可視化

ファーストリテイリングの主要なサプライチェーン改革は次の4点です。

• 倉庫の全自動化
• 欠品と過剰を防ぐ在庫の最適化
• 企画、生産、物流のリードタイムの削減
• サプライチェーン情報の可視化・一元化

具体的には、店舗などから得た世界中の顧客情報、物流や工場などの情報を リアルタイムでグローバルヘッドクォーターに集積 し、このデータを基に可視化しました。このデータによって、 全員が同じ情報を同時に見ることで意思決定の精度を上げる 仕組みを構築しています。

また、トヨタ生産方式の「7つの無駄の削減」や「ジャストインタイム（JIT）」とも多くの共通点があると言われています。

（出所：MONOist「ユニクロのサプライチェーン改革、デジタル技術で"トヨタ生産方式の理想"実現へ」（三島一孝）2019年11月15日）

共通点—リアルタイム（週単位）での把握が成功の鍵

しまむらもユニクロも、成功の鍵は「リアルタイム（週単位）」で状況を把握し、迅速に手を打っていることです。月次管理では、変化に気づくのが遅すぎます。週次管理なら、最大でも7日遅れで対応できるため、 欠品と過剰在庫の両方を防ぐことが可能 になります。

欠品と過剰を防ぐ「週次PSI管理」の導入手順と発注のコツ

キャッシュサイクルとオペレーションサイクルは一心同体

アパレル業界の商品ライフは 3ヶ月 と言われます。であるならば、四半期（13週間）の動向を正確に把握して着地点を常に意識した目標管理だけでなく、 しまむらが実施したような週次管理を実施し、変化点管理が急務 でしょう。

画像が示すように、在庫は「オペレーションサイクル」と「キャッシュサイクル」の両方に影響します。

• オペレーションサイクル ：在庫受入から売上計上までの期間
• キャッシュサイクル ：仕入代金の支払いから売上代金の回収までの期間

在庫が滞留すれば、キャッシュアウトの期間が長くなり、運転資金を圧迫します。逆に、週次で在庫を回転させれば、キャッシュサイクルが短縮され、資金繰りが改善します。

週次PSI管理の導入

変化点管理に有効なのは、 PSI管理 です。仕入れ（P：調達・生産）・販売（S）・在庫（I）をタイムリーにとらえ、迅速かつ適切な処置を実施します。具体的には、 商品別、カテゴリー別、店舗別、地域別の週次PSI管理を金額で把握 することが効果的でしょう。

画像は、週次PSI管理の実例です。P（調達・生産）、S（販売）、I（在庫）、そして在庫回転日数を週ごとにグラフ化することで、変化点を視覚的に把握できます。

例えば、7週目に在庫回転日数が46日とピークに達していますが、8週目には販売（S）が100に急増し、在庫回転日数が33日に改善しています。このような変化点を週次で把握することで、在庫調整のタイミングを逃しません。

週次PSI表で「変化点」を見逃さない

ポイント：

• 6～7週目で在庫回転日数が悪化（31日→46日）
• この時点で「販売が鈍化している」ことに気づき、値引きやプロモーションを即座に実施
• 8週目に販売を100に回復させ、在庫回転日数を33日に改善

このように、週次PSI表があれば、「今週は売れていない」「在庫が増えている」という変化点を即座に発見し、手を打つことができます。

発注のコツ—安全在庫の計算式は使わない

製造業でよく使われる安全在庫の計算式は、需要が正規分布することを前提にしています。しかし、アパレルのトレンド品では、気温の急変や流行の変化で需要が急増・急減するため、計算式で出した数字が実態と合わず、過剰在庫か欠品になってしまいます。

管理と自律の「見える化」の連鎖

週次PSI管理を成功させるには、数字を集計するだけでは不十分です。 「見える化」の連鎖 が重要です。

画像が示すように、見える化には2つの種類があります。

① 「自律の見える化」

現場の問題解決のための可視化です。

例：

• 店舗スタッフが「今週、このSKUが売れていない」と気づく
• 売り場のレイアウトを変更したり、セット販売を提案したりする

② 「管理の見える化」

経営者や本社が経営／事業管理のために行う可視化です。

例：

• 本部が「全店で春物の消化率が低下」と気づく
• 全社で値引きキャンペーンを実施する

両者は車の両輪となって動かないと、期待した効果はなかなか得られません。どちらか一方だとかえって無駄に管理強化が進むだけです。それを防ぐためには、情報共有、共通認識だけではだめで、一体活動につなげることが重要です。

一体活動とは

具体的には、コーポレート・プロジェクトのような組織体で推進します。評価・インセンティブはもとより、活動を通じて人材の質（やる気・能力）を引き出すことです。

また、見える化は継続的なサイクルが重要です。見える化の後は、迅速かつ適切に具体的な改善やアクションにつなげていかなければいけません。

（出所：『見える化～強い企業をつくる「見える」仕組み』、『現場力を鍛える～「強い現場」をつくる７つの条件』遠藤功著（東洋経済新報社）を参考に改編）

「エクセルで週次管理」は限界がある！現場を楽にするシステムとアプリの活用

その在庫管理、担当者の「残業」で支えていませんか？

SKU数の多いアパレルで、前述の「週次PSI」をExcel手入力で行うのは、物理的に限界があります。
例えば、100品番 × 5色 × 3サイズ = 1,500SKUの場合、週次でこれらのデータを手入力・更新するには、最低でも10時間以上の作業が必要になります。

Excel管理の限界

• 担当者の残業やミスの温床になる
• リアルタイムでの在庫確認ができない（入力遅れが発生）
• 現場（店舗・倉庫）と本部の数字がズレる
• 「誰が最新版を持っているか分からない」問題

「人を増やす（求人）」では解決しません。 なぜなら、Excel入力作業を増やせば増やすほど、以下の問題が悪化するからです。

• 入力ミスの増加
• ファイルのバージョン管理の混乱
• 教育コストの増大

「自動で集計、スマホで確認」が適正在庫への近道

解決策は、POSデータと連動して「勝手に週次PSI表ができる」システムや、現場がスマホで確認できるアプリの活用です。

システム導入のメリット：

• 入力作業ゼロ → POSデータから自動集計
• リアルタイム確認 → 現場がスマホで在庫を確認
• ミスの削減 → 手入力がないのでミスがない
• 意思決定の高速化 → 週次PSI表が自動で完成

特に、現場（店舗・倉庫）がExcelを使わずに、スマホやタブレットで在庫を確認できることが重要です。Excel入力を強制すると、現場は「入力が面倒」「忙しくて後回し」となり、結果として「現場と本部の数字のズレ」が発生します。

まとめ：アパレルの適正在庫は「計算」ではなく「週次の運用」で決まる

アパレルの適正在庫は、机上の「計算」だけでは決まりません。重要なのは、変化に対応できる「週単位の運用（仕組み）」です。本記事でお伝えした内容をまとめます。

• コロナ禍で「週次管理」の威力が証明された （しまむらのCCC悪化は最小）
• 「需要予測に頼らない体質改善」が鍵
• ファーストリテイリングとしまむらの13四半期データが示す真実
• 週次PSI管理で変化点を把握し、迅速に対応する
• 「管理の見える化」と「自律の見える化」の両輪が必要
• Excel手入力は限界、システム化が必須

最後に、次のアクションを明確にしましょう：

• ▼ 適正在庫の考え方と計算方法を学びたい方： 👉 在庫管理セミナー（無料診断付き）
• ▼ 週次PSI管理をシステムで実現したい方： 👉 成長する在庫管理システムの詳細

▼ さらに詳しく学びたい方へのおすすめ記事：

• 在庫最適化の実践方法とメリット
• 小売・卸売業向け適正在庫のために実践したい具体的な10個の方法
• 適正在庫を維持する8つのメリット
• 自社の適正在庫が分かる在庫分析の方法

アパレルの在庫管理は、「計算式を知る」だけでは改善しません。しかし、「週次の運用」を仕組み化すれば、必ず変わります。コロナ禍という有事で証明されたように、「需要予測に頼らず、週次で変化に対応する」体質こそが、これからのアパレル業界を生き抜く鍵です。ぜひ、次の一歩を踏み出してください。

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