適正在庫を実現するPSI管理

製造業や流通業において、調達、生産、販売の各部門がバラバラに動いてしまい、結果として計画から大きく乖離して資金繰りの悪化を招いていませんか？本記事では、生産・販売・在庫を個別最適ではなく「全体最適」の視点で連動させ、計画と実績を管理していく「PSI管理」について詳しく解説します。

適正在庫を実現するためには、絶対的な調達金額や在庫金額で縛るのではなく、将来の売上見込みを基にした「在庫回転日数」という相対値を用いてPSIバランスを評価し、調整の判断基準とすることが極めて重要です。

なお、PSI管理をより深く理解し効果的に実践するために、まずはベースとなる適正在庫の考え方を併せて確認しておくことをおすすめします。部門間の壁を越え、会社全体でお金の動きやリスクを予見するためのPSI管理の実務ノウハウをぜひご覧ください。

PSI（生産・販売・在庫）管理とは？

PSI管理とは、これらを個別最適ではなく、全体最適<の観点でとらえ、計画と実績を管理していくことです。はじめてのPSI管理を学ぶ方は、まずはこちらをご覧ください。

☞PSI管理の基本を理解する

製造業、流通業では、「生産、調達、販売、在庫」の計画と実績の対比が極めて重要です。なぜならば、PSI（生産または調達・販売・在庫）は本来、連動しているからです。

個別最適でバラバラに動くと、

• 調達は安い材料・・・製品を安価で大量に仕入れる
• 生産は稼働率・・・収益を上げるため、多く生産する
• 販売は在庫を持つ・・・機会損失をさける

結果、計画と大きく乖離し、資金繰りを圧迫させる本社は結果が悪化してから、事実を知る。最悪のシナリオは会社倒産です。

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PSIに対する日本と欧米の考え方の違い

日本では、ＳＣМオペレーションを現場に任せます。そして基本は数量が中心です。経営陣は月次結果の報告を受けるだけで、途中経過であるPSIには関与していません。

欧米企業では、サプライチェーンは資産管理と位置付けられ、主にお金の動きに関与します。つまり、PSIに対して意見を述べる立場にあります。そして、計画と比較して、リスクを予見します。

PSI管理を導入しても、成果ができない企業の特徴はこちらで解説しています。

☞PSI管理で失敗する企業の特徴を知る

PSIの計画対比をしていないのが問題

事業計画は、ＰＬ（損益計算書）とＢＳ（貸借対照表）は企業の上場、非上場に関わらず、必ず作成します。販売会社、製造事業所でもＰＬ作成時には売上、売上原価、在庫を算出します。

在庫額＝期首在庫額＋仕入額―売上原価になります。売上の予実績管理はどの企業でも行います。しかし、調達、生産、在庫の予実績をしている企業は少ないのではないでしょうか？

PSI管理の目的は、予実管理にあります。金額で縛ると、様々なひずみが発生します。

PSI管理のバランスを評価するのは在庫回転日数

売上が計画を大きく上回ると、調達も生産も計画を大きく上回る必要があります。逆に、売上が計画に対して、著しく下回った場合、調達と生産は下方修正に走ります。

従って、適正調達金額、適正在庫金額は存在しないといえます。なぜならどちらも絶対値だからです。絶対値は変動に対して、追従できません。

一方、在庫回転日数は相対値です。PSIバランスの適正を評価できるのは在庫回転日数です。ただし、在庫回転日数は将来の値でなければいけません。

☞PSI管理に在庫回転日数を指標として使う方法はこちら

在庫額を過去の売上実績や売上原価で割るとどうなるでしょうか？傾向値はわかっても、将来の意思決定には使えません。例えば、その期間、拡販又は在庫処分で売上をあげる場合、期末在庫が適正かどうか、判断するのは危険です。

在庫額÷先行売上原価で算出することで問題は解決します。

拡販又は在庫処分を将来に計画するのであれば、それを考慮した在庫計画が必要になります。在庫回転日数は、意思決定を補佐する管理会計になりえます。

PSI管理を全社的に展開する方法はこちらをご覧ください。

☞PSI管理を財務・経営に活かす方法を学ぶ

PSI管理の実際（在庫金額と回転日数の予実管理）

上記の表は１年間の

• 売上
• 仕入／生産
• 在庫
• 在庫回転日数

について、「計画、翌月の見込み、実績」をまとめたものです。在庫回転日数に関しては、３通りを比較してみました。

Ａ：在庫回転日数　＝　在庫÷翌月売上原価×３０日
Ｂ：在庫回転日数　＝　在庫÷当月売上高　×３０日
Ｃ：在庫回転日数　＝　在庫÷当月売上原価×３０日

Ａに関しては、予実績管理が可能であるため、年初で定める在庫回転日数の数値をベースに販売調整、仕入／生産調整を行います。事業本部毎、商品カテゴリー毎に同じやり方をすることで、在庫回転日数に合わせた調整を行います。

これに対して、Ｂ、Ｃは過去の売上高、売上原価を使うため、予実績管理は不能になります。

グラフにするとさらに変動がよく分かります。

在庫回転は目標30日に対して、4月から8月予実績は大きくかい離。さらに、ここから分かることを考察しました。

• 販売は、1月から３月まで計画を大幅に上回るが、5月から下方
• 仕入、生産は好調な販売を反映して計画を上回るが、5月から修正
• 在庫回転日数は、Ａ、Ｂ、Ｃともに5月が最も高い
• Ａについては、4月に見込んだ時点で既に在庫回転が悪化と予見

注：ＢとＣの違いは売上高か売上原価（７０％）の違いによる算出10日以上も差が発生。売上高を使うのは不適切と言えます。

次に定番商品について説明します。週次の場合、先行４週間（２８日）の売上原価を使うと、以下のようになります。

在庫回転日数＝在庫金額÷売上原価（見込み、実績）×２８日

企業によっては、簡便性から売上原価は翌月でなく当該月を使うケースがあるようです。単品を測定する限りにおいては、過不足ははっきりします。

しかし、企業で取り扱うすべての在庫(製品・商品、仕掛品、原材料等)に適用する場合のデメリットは、品薄在庫、過剰在庫が相殺です。

結果的に全体では健全と誤った評価につながる。本来、在庫回転日数は数量で測定しても、金額でも同じ数値であるべきです。(単価を入れれば可能)

PSI管理の先行の売上見込みを使う理由

例えば、事業を新たに開始又は販売会社を設立して、商品の売買を開始するとき、次のステップを踏みます。

1. 販売見込みを立てる
2. 仕入／生産計画を立てる
3. 在庫計画を立てる
4. 在庫回転日数計画を立てる

下表は、商品Ａの予実績をまとめたものです。

計画では、在庫回転日数が３０日を下回るレベルを適正とします。仕入／生産は先行４週間先の変更可能とします。

• 販売：当初、計画を上回るが第６～９週に下方に向かう。
• 仕入／生産：第４～５週と増やすが、その後、減産
• 在庫回転日数：週末在庫÷先行４週間の販売　×　２８日で算出
  ３０日を下回るために、仕入／生産調整を行うトリガーとなります。

PSI管理において在庫回転日数は意思決定を補佐するための指標

商品が増えていくに従い、数量ではなく、金額に置き換えることで、全体の仕入額／生産額の調整を実施する判断基準になります。

基本的に、新規のシステム投資は不要です。ポイントは、PSIの計画／見込みの有無でしょう。

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高井先生はソニーにて、実際にPSI管理を行い、多数のご経験を積まれ実績を残されています。PSI管理についてご興味を持ち、もっと知りたい、導入したいというかたはお気軽にお問い合わせください。

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